最火变革管理的六个关键控制点

变革管理的六个关键控制点

正如企业运营需要战略、计划和控制一样，领导一场变革同样需要战略、计划和控制。

在某企业的管理和信息化项目中，我们发现该企业曾经历过一次不成功的变革尝试。当时的咨询报告至今仍被束之高阁，因为在方案设计时企业的参与十分有限，新的方案由于脱离实际而招致了普遍的抵制。

为了恢复企业对变革的信心，联合项目组提出了两个层次的“参与式”工作路线。即中高层领导和业务骨干都参与到企业变革中来。

中高层领导参与战略重组

在战略分析之初，项目组首先协助公司领导了解完整的战略分析框架，共同对现行战略要素进行分析，形成现行战略分析报告，并对需要深入分析的关键问题达成共识。

然后，针对战略中的各个关键问题，项目组组织若干次研讨会，咨询顾问和企业领导共同探讨寻求解决的途径；最后，形成完整的战略设计报告。

其实，战略报告本身已经并不重要，重要的是通过分析和研讨，企业管理层对未来战略达成一致的共识。企业战略不再是空洞的口号，而是包含了实施计划和时间表其在生产进程中排放的挥发性有机污染物(VOCs)也遭到愈来愈严格的限制的可操作的行动纲领。

毫无疑问，高层管理者的支持是成功的关键性因素，但是管理者领导和参与变革的能力并非与生俱来。针对高层管理者变革经验不足的现实，为了保证高层管理者的有效参与，项目组制订了专门的管理者沟通、参与和领导计划。

在某大型国有企业中，企业领导认识到信息化势在必行，却又没有时间参与和支持，项目危在旦夕。通过顾问向企业领导分析问题以及可能的后果，领导爽快地同意了顾问的建议，决定拿出2%的时间参与信息化项目。

事实上，该企业领导平均一年工作300天，每天10小时，共3000小时，其中2%是60小时。因此项目组制定了“领导者参与计划”，将60个小时分为30次使用，每次2小时。这30次包括关键时刻出面并决策12次，听取项目汇报10次，参加培训4次，灵活安排4次。

该企业领导坦言，以前不是不支持信息化，恰恰相反，他原来就希望参与关键环节的讨论，以便掌控信息化的方向。问题是，从来没有一个人能够这样有计划地利用他的时间。

另外，该企业领导一直参与并且支持着项目，许多重要阻力也因此被克服。事实证明，这样的效果远远好过空洞的“一把手工程”口号。

业务骨干参与业务流程设计

针对企业员工的专业技能不高、对新方法普遍抵触的情况，联合项目组制订了专门的知识转移计划，通过培训使员工了解新的管理理念，学习新的管理方法。

联合项目组协调业务骨干共同编制了管理和系统文档。不仅变革的阻力得到有效降低，而且通过参与新的管理体系和系统设计的全过程，员工掌握了业务分析和优化的方法。

员工通过添加不同的填料、增塑剂和硬化剂制出所需性能的塑料的积极参与，不仅配合了业务重组的进程，而且使得企业获得了持续的自我变革的能力。在咨询项目结束的时候，企业领导层不仅对业务的改善表示满意，更为培养了一批业务骨干感到骄傲，参与项目的骨干员工也被公司管理层誉为“企业的青松”。

在制订管理者参与计划的同时，项目组也注意到，除非被激励，人们是不会自动改变的。因此，在企业变革中的最大挑战，是如何激励人们去尝试一种新的做法。在这个变革案例中，企业通过“产销协作满意度”等绩效考核指标，评价新的管理机制下的业绩表现，并通过相应的激励机制，将业绩表现同全国已建设了48个新材料领域相干基地人事安排结合起来，推动变革的进行。

除此之外，双向沟通也至关重要，因此项目组还制订了详细的沟通策略和沟通计划。沟通计划通过整理所需沟通的信息，明确沟通对象，建立沟通渠道和反馈机制等手段，保证了双向沟通的畅通和有效。

综合上述内容就形成了汉普的变革管理模型。这一模型的意图在于，通过营造紧迫感、领导参与、考核和激励的手段，提升员工参与变革的意愿；同时通过持续的沟通、员工参与、专业化的培训，提升员工适应新形势的技能。

在管理和信息化的计划阶段，企业就必须统筹规划变革管理的六个关键控制点。

1、紧迫感：全面理解企业的问题以及变革阻力和风险，制定整体的“变革策略和计划”。

2、持续沟通：制定“沟通策略和沟通计划”，建立双向沟通渠道，增强员工的认知。

3、领导支持：制定“领导者参与计划”，确保公司领导对变革过程的把握和支持。

4、员工参与：制定“员工参与计划”，增加共识，降低阻力，并获得所需的知识和技能。

5、培训：根据业务目标和变革计划，制定“培训计划”，强化员工的核心能力。

6、考核激励：建立支持管理变革的“考核和奖惩办法”，通过必要的人事安排推进变革。

著名变革管理专家温福德·霍兰德在他的专著《变革就是规则》中提醒大家，正如企业运营需要战略、计划和控制一样，领磨擦磨损实验机的分类及运行中的注意事项导一场变革同样需要战略、计划和控制。霍兰德还建议，企业的管理层负责日常运营，而企业的领导层则必须对企业的变革负责。

在企业变革的战略层面上，企业必须关注变革的三个成功要素，确保有一个明确的理由、一个合适的切入点、一个持续的推动机制；而在企业变革的运营层面上，则应该通过营造紧迫感并持续沟通、领导和员工的参与、培训及考核机制，逐步强化对变革的控制。

尽管没有通用的变革模式，变革却有其自身的规律和方法，只有掌握了这些规律，并形成了变革的能力，变革才能成功。这是汉普管理咨询公司在推动企业管理变革和信息化的实践中总结出来的方法和经验。